Hareid Elektriske, som er morselskapet i Hareid Group, ble etablert i 1950. Da var virksomheten i hovedsak elektroinstallasjon, i tillegg til salg av småelektriske produkter. I løpet av 75 år har dette utviklet seg til et konsern, med flere hel- og deleide datterselskaper. 

Konsernstrukturen består av forretningsområdene maritim elektroinstallasjon, bygg og industri og handelsvirksomheten HG Handel. Sistnevnte driver Elkjøp-butikker som franchisetaker i Molde, Ålesund, Ulsteinvik og Volda.  

Datterselskap på Grønland

Haug Vikebakk forteller at et av datterselskapene tilbyr elinstallasjoner til bygg- og industrikunder i Nuuk på Grønland. 

– Bakgrunnen er at vi hadde et datterselskap i Danmark, som var i kontakt med et installasjonsselskap i Nuuk. Dette kjøpte Hareid Elektriske seg inn i. 

– Tanken var å satse på prosjekter knyttet til planene om storstilt gruveutbygging på øya. Til tross for at dette ble lagt på is, har selskapet mange oppdrag både i Nuuk-området og andre deler av Grønland.  

Krevende offshorekrise

– Forretningsområdene sin andel av omsetningen varierer. HG Handel utgjør 40-50 prosent, bygg og industri 20 prosent, og den maritime virksomheten 30-35 prosent. Denne diversifiseringen gjør oss mindre sårbare for svingninger i enkeltmarkedene. 

– Konsernomsetningen er på rundt 1 milliard kroner. Av totalt 500 ansatte, er 300 tilknyttet maritim virksomhet. 

– Offshorekrisen i 2015 og årene etter ble krevende for oss. Det ble iverksatt tiltak for å stabilisere driften, og profesjonalisere organisasjonen. Håndteringen av denne situasjonen er en av de viktigste milepælene i Hareid Group sin historie i nyere tid. 

– Hvilke tiltak ble gjennomført? 

– Markedskollapsen krevde konsolidering, profesjonalisering og mer effektiv prosjektgjennomføring. Risikostyring, prosjektledelse og kostnadskontroll fikk høyeste prioritet. Dette er særlig viktig i vår bransje, der mye handler om å ha kontroll på timeforbruk og fremdrift. Bedre struktur, klarere ansvarsfordeling og digitale prosjektverktøy har gitt resultater. De siste fire årene har vi levert gode resultater. Vi har bygget en solid base og finansiell buffer som gjør oss sterkere, og i stand til å møte svingninger og uforutsette hendelser. 

– Dette betyr at vi er godt rustet for en kontrollert vekst. Vi følger med på markedsutviklingen, og vurderer gode muligheter som dukker opp. 

– Hvordan arbeider dere med risikostyring og prosjektplanlegging? 

– Det handler om å avdekke de største risikoene i oppdragene, og om vi har kapasitet og kompetanse til å håndtere dette. 

– Vi legger stor vekt på timeforbruk og fremdrift, sikre at aktiviteten i prosjektplanen er sunn, og at ressursene er på plass. I stedet for å møte opp med 100 ansatte en mandag og finne ut at arbeidet ikke kan starte, planlegger vi grundig i forkant. 

– Vi arbeider også med å forenkle selskapsstrukturen, med en styringsmodell der hvert enkelt selskap har totalansvaret for egne resultater. Konsernsynergiene hentes primært ut gjennom felles funksjoner som finans, IT, compliance og risikostyring. 

20 nye skip

– Den maritime divisjonen, som deltar i den lokale maritime klyngen på Sunnmøre, utfører både installasjoner på nye skip, produksjon av tavler og broløsninger, og serviceoppdrag verden rundt. Dessuten bidrar et datterselskap i Polen med kapasitet til større prosjekter i Norge. 

– For tiden har vi en ordrebok på 15-20 nybygg. Dette gjelder både offshoreskip for vindkraftinstallasjoner og subsea, brønn- og fiskebåter og forsvarsrelaterte fartøy. Vi samarbeider med Ulstein Verft, Myklebust Verft, Green Yard Kleven og Larsnes Mek, samtidig som vi har kontakt med flere polske verft. Serviceoppdragene utføres ofte i direkte samarbeid med rederiene. 

 – Hvordan er situasjonen i det landbaserte markedet? 

– Bygg- og industrimarkedet har i flere år vært preget av noe lavere aktivitet. Dette skyldes nok prisøkninger og høyere rente. Vi registrerer færre store prosjekter, og at serviceoppdrag og rehabiliteringsprosjekter utgjør en større del av markedet. 

Rekruttering. På spørsmål om tilgangen på kvalifisert arbeidskraft, svarer Hareid Group-sjefen at dette er utfordrende. 

– Rekruttering er et prioritert område. Den viktigste kanalen her er lærlinger. Vi arbeider aktivt med videregående skoler, deltar på utdanningsmesser, og har opplegg for ungdomsskoleelever som viser mulighetene i elektrofaget. Med kullet som starter til høsten, har vi 23 elektrolærlinger i den norske delen av Hareid Group. 

– Vi tar inn lærlinger hvert år. Her er vi opptatt av å øke kvinneandelen. Vi har også støtteordninger for dem som tar høyere utdanning etter bestått fagbrev. 

Solenergi

– For ti år siden startet vi Klar Energy for å satse på solenergi. Etter en voldsom vekst i 2021-22, har det vært en betydelig reduksjon i det norske solcellemarkedet. Forklaringen er innlysende. Lave strømpriser og reduserte støtteordninger har fjernet mye av etterspørselen etter slike anlegg. Uten langsiktige og forutsigbare rammevilkår er det vanskelig å skalere dette. 

– Likevel har jeg stor tro på solenergi. Teknologien er moden. I et bærekraftperspektiv er det viktig med mer lokalprodusert strøm og linjenett, som tilrettelegger for at kraften brukes der den er produsert, sier Haug Vikebakk, som fremhever at på taket på hovedkontoret på Hareid er det installert et solcelleanlegg på 1 600 m2. 

Kunstig intelligens

– Digitalisering og kunstig intelligens (KI) er et annet satsingsområde. Vi er i gang med å implementere et nytt ERP-system for å samle data på tvers av selskapene i konsernet. Dette løses med åpne API-løsninger, som kobler sammen ulike systemer for å hente informasjon.  

 –  Med tanke på at vi allerede bruker KI-applikasjoner, ser vi et stort potensial for automatisering og effektivisering. For å få til denne integrasjonen er kvaliteten på dataene avgjørende. 

Kontrollert vekst

– Med stabil drift, god økonomisk styring og strategisk diversifisering står vi stødig etter 75 år i bransjen. Strategien er kontrollert vekst, med stor aktivitet på maritim elektro, stabil utvikling på bygg og industri, og et årvåkent blikk på forbrukermarkedet gjennom HG Handel. 

– Alle må ta utgangspunkt i egne forutsetninger. Det som kan være rett strategi for et selskap, er ikke nødvendigvis riktig for oss. Den solide posisjonen vi har med våre etablerte forretningsområder, er vårt viktigste strategiske grep. Dette er en robust og fleksibel driftsmodell.