– Når mindre selskaper slår seg sammen for å styrke fagmiljøet, møte nye miljøkrav og bli mer konkurransedyktige, blir ikke én pluss én to, men tre. Kravene til miljørapportering, dokumentasjon og teknologi øker. For små aktører blir det mer krevende å henge med. Dette er viktige drivere for større og mer solide selskaper. Her bygger vi sterke kompetansemiljøer, og sikrer gode arbeidsplasser med lokal forankring.

– Stein på stein har vi utviklet oss til en stor aktør. Medregnet selskapene som er kjøpt opp, har vi røtter 70 år tilbake i tid. Hovedkontoret er i Ørsta kommune, med Ørsta-Volda Lufthavn som nærmeste nabo. Dessuten har vi avdelinger i Fosnavåg, Ulsteinvik og Stryn.

– Oppkjøp er en viktig del av vekststrategien vår. Ose & Aarseth var det første selskapet som ble kjøpt i 2001. Deretter kom Rud Elektro i 2009, Kvalsvik Elektro i 2019, Tussa Stryn Elektro i 2021, Proton Elektro i 2024 og Nordvest Elektro i februar i år.

Skal skape attraktive arbeidsplasser

– Oppkjøpene har vært avgjørende for å bygge markedsposisjonen vi har i dag, og sikre kapasiteten vi må ha. Det er ikke nok kvalifisert arbeidskraft i markedet til kun å vokse organisk.

– Vi driver ikke aggressiv rekruttering av ansatte fra konkurrenter med å tilby overpriset lønn. Dette ville ført til uholdbare lønnsspiraler, og vært ødeleggende for markedet. Her bygger vi heller sterke fagmiljøer med å kjøpe selskaper som vil være en del av en større organisasjon. Slik skal vi skape attraktive arbeidsplasser, der ansatte kan spesialisere seg.

Stenersen understreker at marginene er presset.

– Lønnsomhet kommer ikke av seg selv. Verdiene skapes med hardt arbeid i alle deler av organisasjonen. Alle kostnader må vurderes kritisk, og reduseres der det er mulig. Dette gir resultater. Omsetningen har økt, samtidig som bunnlinjen er positiv.

Doblet

– I mange år hadde vi en omsetning på 80-100 millioner kroner. Etter at dagens vekststrategi ble vedtatt i 2018, er omsetningen de siste tre-fire årene doblet. Vi har også en positiv utvikling på driftsresultatet. I 2030 er målsettingen en omsetning på 300 millioner kroner.

– Hvordan foregår et oppkjøp?

– Prosessen starter gjerne med en innledende samtale. Deretter gjennomfører vi grundige vurderinger av selskapet, der vi ofte bruker eksterne konsulenter for å fastsette verdien på virksomheten.

– Vi kjøper 100 prosent av aksjene i selskapene vi overtar. Deretter blir de fusjonert inn i konsernet. Denne modellen gir oss full kontroll, og sikrer en helhetlig drift.

– Tussa Installasjon eies 100 prosent av Tussa Kraft, som er morselskapet for konsernet som igjen eies av flere kommuner i Møre og Romsdal og KLP. At eierskapet er så tett forankret i lokalmiljøet og regionen preger kulturen i selskapet, og bidrar til et sterkt lokalt samfunnsengasjement.

– En stor del av konsernoverskuddet går tilbake til samfunnet gjennom sponsoraktiviteter, utbytte til kommunene og støtte til lokale foreninger. Dette samfunnsansvaret er en viktig del av forretningsstrategien vår.

– Med fire avdelinger er vi opptatt av å gjøre tilpasninger til det lokale næringslivet. Eksempelvis gjelder dette avdelingen i Fosnavåg, som ligger ut mot havet der det er mye maritim virksomhet. Oppkjøpet av Proton Elektro i fjor styrker oss på dette området.

– Vi legger også til rette for at de ansatte får muligheten til å spesialisere seg. Her er vi store nok til å sikre kontinuitet i prosjektene. Vi har en stabil og høy kompetanse på fagområder som eksempelvis KNX, byggautomasjon, maritim service og brann- og adgangssystemer.

Satser på lærlinger

Stenersen fremhever at Tussa Installasjon er en av de største lærebedriftene i regionen.

– Lærlinger er et av de viktigste elementene i vekststrategien vår. Med å ta inn disse sørger vi for å ha ny arbeidskraft tilgjengelig når erfarne fagfolk blir pensjonister. Vi ønsker også flere kvinnelige elektrofagfolk i konsernet, som vil tilføre mye positivt til arbeidsmiljøet.

– Den største utfordringen i elektrobransjen er mangel på fagfolk. Det er for få elektrikere. Dessuten har utenlandske fagfolk reist hjem på grunn av en svak norsk krone. Derfor arbeider vi aktivt med å rekruttere flere, samtidig som vi sikrer lønnsomheten. Dette krever bærekraftige driftsmodeller.

– Kompetanse er også et sentralt element i oppkjøpene. Tilveksten er ikke stor nok til å gå inn i nye satsingsområder. Her er løsningen å kjøpe kapasitet og markedsposisjon.

Redusert sykefravær

Stenersen fastslår at lavt sykefravær er en suksessfaktor.

– Det kan utgjøre marginer som skiller lønnsomhet fra røde tall på bunnlinjen. Her har vi oppnådd gode resultater. I 2018 var sykefraværet på åtte prosent. Det ble redusert til 3,1 prosent i 2023. Dette har vi oppnådd med tett oppfølging av ansatte, jevnlige målinger av sykefraværet, tilrettelegging for de som trenger tilpassede oppgaver, og prioritert et godt arbeidsmiljø med høy trivsel.